Uma visão estratégica corporativa
O modelo das seis forças é um modelo de análise usados para fornecer uma avaliação holística de qualquer setor e identificar os impulsionadores estruturais subjacentes da lucratividade e da concorrência.
O modelo é uma extensão do modelo das cinco forças de Porter proposto por Michael Porter em seu artigo de 1979 publicado na Harvard Business Review “How Competitive Forces Shape Strategy”.
A sexta força foi proposta em meados da década de 1990.
O modelo fornece uma estrutura de seis forças principais que devem ser consideradas ao definir a estratégia corporativa para determinar a atratividade geral de uma indústria.
As forças são:
Concorrência – avaliação dos concorrentes diretos em um determinado mercado.
Novos entrantes – avaliação dos concorrentes potenciais e barreiras à entrada em um determinado mercado.
Usuários finais/Compradores – avaliação quanto ao poder de barganha dos compradores que inclui considerar o custo de mudança.
Fornecedores – avaliação quanto ao poder de barganha dos fornecedores.
Substitutos – avaliação quanto à disponibilidade de alternativas.
Produtos Complementares – avaliação do impacto de produtos e serviços relacionados em um determinado mercado.
Embora existam diversos fatores que podem impactar a lucratividade no curto prazo.
O ciclo de negócios – uma avaliação das forças competitivas em um determinado mercado fornece uma estrutura para antecipar e influenciar a competitividade e a lucratividade no médio e longo prazos.
História
O modelo é uma extensão do modelo das cinco forças de Porter.
O modelo estendido, incluindo a sexta força, produtos complementares, foi proposto na década de 1990.
Os novos entrantes pressionam as organizações atuais dentro de um setor por meio de seu desejo de ganhar participação de mercado.
Isso, por sua vez, pressiona os preços, os custos e a taxa de investimento necessária para sustentar um negócio no setor.
A ameaça de novos entrantes é particularmente intensa se eles estiverem diversificando de outro mercado, pois podem alavancar a experiência existente, o fluxo de caixa e a identidade da marca, pois isso pressiona a lucratividade das empresas existentes.
As barreiras à entrada restringem a ameaça de novos entrantes.
Se as barreiras forem altas, a ameaça de novos entrantes é reduzida e, inversamente, se as barreiras forem baixas, o risco de novas empresas se aventurarem em um determinado mercado é alto.
As barreiras à entrada são vantagens que as empresas existentes e estabelecidas têm sobre os novos entrantes.
Existem 3 fatores principais que determinam o grau de substituibilidade de quaisquer dois produtos:
- A finalidade do produto
- A ocasião para usar o produto
- A área geográfica
A finalidade dos produtos refere-se a como os consumidores usam o produto para satisfazer seus desejos ou necessidades.
Os produtos que são substitutos próximos cumprirão a mesma função ou função semelhante.
Por exemplo, um varal e uma máquina de secar roupas têm finalidade quase idêntica.
A ocasião do produto refere-se à quando, onde e como ele é usado.
Os produtos que são usados em ocasiões semelhantes terão um maior grau de substituibilidade.
Por exemplo, suco de laranja e café podem ser usados para a mesma ocasião.
A área geográfica refere-se à disponibilidade dos dois produtos em uma determinada região.
Os produtos que são vendidos em diferentes áreas terão um menor grau de substituição, devido aos custos adicionais associados ao transporte ou deslocação para a compra dos bens.
Quando a ameaça de substitutos é alta, a lucratividade da indústria sofre.
O modelo é usado para identificar a posição estratégica de uma empresa por meio de uma análise holística das forças que afetam o setor.
É uma estrutura que ajuda as empresas a identificar ameaças e avaliar a melhor estratégia a seguir para aumentar a lucratividade e a competitividade.
Ele não fornece nenhuma ação para ajudar a lidar com ameaças de força alta ou baixa.
Contudo, se a análise for bem direcionada, será possível a criação de estratégias e planos de ações congruentes com os objetivos do projeto.
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